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銀行財務考核機制范文 銀行財務考核機制詳情(2)

  (三)員工激勵是投資,高效工作是回報

  員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發(fā),從而調動員工積極性,改變員工的活動方式,實現(xiàn)組織的目標。許多領導都希望在農發(fā)行實施有效的激勵政策,來提高員工工作的積極性,從而提高整個農發(fā)行的工作效率。無可厚非,這種初衷是好的,可現(xiàn)實中往往是事與愿違。以**市農發(fā)行為例,市分行所有的業(yè)務人員都享受執(zhí)行業(yè)務經理二級、專員以上的福利待遇,而縣(區(qū))級支行只能通過競聘去爭取那幾個少的可憐的名額。激勵應該是相對公平的,更應該作為一種長線投資,而不是以這樣的方式來“因地制宜”。在縣(區(qū))支行,雖然有的同志在享受執(zhí)行業(yè)務經理一、二級的福利待遇,可做的卻是和執(zhí)行業(yè)務經理三級同樣的事情甚至更少,從發(fā)展的角度來看,在提升了少數(shù)人優(yōu)越感的同時,極大地挫傷大部分員工的積極性。

  二、員工激勵與農發(fā)行的發(fā)展

  (一)員工管理與農發(fā)行發(fā)展

  目前,隨著金融市場日益放開,銀行業(yè)的競爭越來越激烈,各大銀行面臨其管理的對象自主性越來越高。在這種現(xiàn)實背景下,農發(fā)行要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題,關鍵就在用人制度上。員工都是現(xiàn)實的人,都想要做自己和農發(fā)行命運的主宰。所以,農發(fā)行的發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結合起來,讓他們有那種油然而生的“主人”意識,讓他們覺得農發(fā)行就是我的家,只有這樣,農發(fā)行才能健康、持續(xù)發(fā)展。

  (二)員工激勵機制是現(xiàn)代銀行管理的核心

  在傳統(tǒng)意識中,往往重視員工對領導的“忠誠度”遠高于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則:對領導“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升;有能力者反受冷落,以此對員工、工作的評價作為準則,形成一種另類的激勵機制:激勵對領導的“忠誠”行為,抑制有能力和有效果的行為。于是,這樣的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情,而是結派系搞摩擦的“積極性”,最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。

  而現(xiàn)代銀行則相反,重視員工的工作能力和效果,無視員工對其領導的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”(本質上是拉關系結幫派的反映——交相稱贊,以求得逞,正如不肯亂開高價藥以求回扣的醫(yī)生“群眾反映很壞”那樣)。重視員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則:有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升,正氣才能上揚,員工實干而有成效的局面才能形成。

  三、員工激勵方案設計的原則性

  激勵是有一定的原則和規(guī)律可循的,如果在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則,就能更大的提高激勵的效果。

  (一) 激勵要切實可行

  根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同員工的需求層次不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。由于激勵取決于內因,是員工的主觀感受。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么,將這些需要整理、歸類,然后制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求,尤其是要考慮到很大一部分員工對自我實現(xiàn)的要求的滿足程度。

  農發(fā)行目前作為國家支農唯一的政策性銀行,無論是經營性質還是業(yè)務范圍,都不等同于商業(yè)銀行。工資費用由財政部按人頭撥付,而商業(yè)銀行是根據(jù)經營利潤的高低確定個人收入。這就要求我們不能生搬硬套商業(yè)銀行的管理模式和激勵機制,盲目與商業(yè)銀行進行攀比,把財政部撥付給員工的基本生活費用以“激勵機制”的名義通過工改的方式逐步“蠶食鯨吞”。

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