精神激勵有榮譽激勵、成就激勵、競爭激勵、興趣激勵、溝通激勵、參與激勵、培訓進修激勵、關(guān)懷激勵、感情激勵、期望激勵等方式。相對于物質(zhì)激勵來說，精神激勵幾乎是不需要企業(yè)花錢的激勵方式。有一個說法：發(fā)獎金激勵不算本事，不發(fā)獎金也能激勵出員工的干勁，這才是企業(yè)管理者的本事。 那么 如何激勵企業(yè)高層管理者關(guān)注長期目標呢？

    再說，在物質(zhì)收入達到較高水平后，金錢等物質(zhì)手段的激勵作用會越來越弱，而精神激勵的作用會越來越大。重視精神激勵是非常必要的，因為我們的企業(yè)普遍難以通過大幅度提高物質(zhì)激勵達到激勵目的，更需要精神激勵的作用。

    首先談談榮譽激勵，如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。如果我們承認馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經(jīng)濟學家從追求利益最大化的理性假設出發(fā)，認為經(jīng)營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。
   美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

    對于員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認同感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

    其次是成就激勵，最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。尤其是對于知識型員工，需要制定一套切實可行的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

    上海巴士公司推行了經(jīng)營者競爭上崗辦法。整個競聘過程包含三個環(huán)節(jié)：(1)書面業(yè)務知識考查；(2)20分鐘的施政演說；(3)現(xiàn)場答辯。從中產(chǎn)生最佳競聘者，由董事會確認。董事會聘任經(jīng)營者后與其簽訂合同，明確任期目標、經(jīng)營者的權(quán)利、義務、報酬和風險責任。

    第三是競爭激勵。我們來看看許繼的作法，他們實行的任期制、年度考評制和末位淘汰制都是競爭激勵的具體形式。

    任期制：競聘上崗的中層經(jīng)營管理人員實行三年制任期，任期屆滿職務自動解聘。任期屆滿可以與其他競聘者同等條件參加新一輪的招聘竟標，否則即視為自動下崗。崗位發(fā)生變動后，其收入和其他待遇也要按新的崗位相應變動。

    年度考評制：對中層經(jīng)營管理人員實行一年一次年度考評、三年屆滿任期考評制度?？荚u內(nèi)容為德、能、勤、績四個方面11個要素，四個方面按百分制考核，其中德15分、能15分、勤20分、績50分；績又分銷售收入增長、利潤增長、高新產(chǎn)品比重、優(yōu)質(zhì)品率、員工收入中活的部分比率和拉開檔次幅度等18項分數(shù)不同的小項?？荚u時由綜合管理部門、質(zhì)量部門、監(jiān)督部門、上級領(lǐng)導和本部門職工分別給每一個中層管理人員打分，其中本部門職工群眾考評的平均分占總分的30%，綜合管理部門、質(zhì)量部門占15%，監(jiān)督部門占10%。

    許繼集團是全員淘汰系統(tǒng)，無一幸免，包括總裁在內(nèi)。該制度規(guī)定：集團領(lǐng)導每2年淘汰一個。中層經(jīng)營管理人員根據(jù)考評結(jié)果，每年按5%的比例對末位者實行淘汰，接近淘汰線的給予黃牌警告。
 
    許繼對所有員工每年都進行一次綜合考評，由各單位黨政領(lǐng)導、工會主席、員工代表等組成民主評議小組，對每位員工按工作業(yè)績、技術(shù)水平、遵紀守法、團結(jié)協(xié)作等8項內(nèi)容進行百分制量化打分，打分最低者實行末位淘汰，一線員工按本單位總數(shù)的6%、管理人員和科技人員按本單位總數(shù)的8%的比例解聘下崗和降低待遇。工人每年淘汰6%，由正式工轉(zhuǎn)為臨時工，每月300元，沒有獎金，有保險，時間一年，時間一到，考評結(jié)果仍在6%之內(nèi)，就是說仍不能實現(xiàn)競爭上崗，就被解除勞動合同。

    幾年來，許繼先后有160名管理人員從管理崗位淘汰，三分之一左右的產(chǎn)品研發(fā)人員分流到工程設計及服務崗位或從工程設計及服務崗位分流到車間，300多名一線員工下崗(內(nèi)退)或降低使用待遇。

    日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D級部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

    美國西南航空的內(nèi)部雜志則經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字；并將當月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名；還列出業(yè)界的平均數(shù)值，比較公司和平均水準的差距。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，員工會加倍努力，期待趕上人家。

    對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負責。因為這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認識，也沒有關(guān)系，這樣整個操作程序就可以完全在公開的狀態(tài)下進行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近聽說北京同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責，干部要從260人裁減到80人。