精神激勵有榮譽(yù)激勵、成就激勵、競爭激勵、興趣激勵、溝通激勵、參與激勵、培訓(xùn)進(jìn)修激勵、關(guān)懷激勵、感情激勵、期望激勵等方式。相對于物質(zhì)激勵來說，精神激勵幾乎是不需要企業(yè)花錢的激勵方式。有一個說法：發(fā)獎金激勵不算本事，不發(fā)獎金也能激勵出員工的干勁，這才是企業(yè)管理者的本事。 那么 如何激勵企業(yè)高層管理者關(guān)注長期目標(biāo)呢？

    再說，在物質(zhì)收入達(dá)到較高水平后，金錢等物質(zhì)手段的激勵作用會越來越弱，而精神激勵的作用會越來越大。重視精神激勵是非常必要的，因為我們的企業(yè)普遍難以通過大幅度提高物質(zhì)激勵達(dá)到激勵目的，更需要精神激勵的作用。

    首先談?wù)剺s譽(yù)激勵，如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果我們承認(rèn)馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽(yù)才是一種終極的激勵手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為經(jīng)營者追求良好聲譽(yù)是為了獲得長期利益。
   美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

    對于員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認(rèn)同感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

    其次是成就激勵，最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。尤其是對于知識型員工，需要制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

    上海巴士公司推行了經(jīng)營者競爭上崗辦法。整個競聘過程包含三個環(huán)節(jié)：(1)書面業(yè)務(wù)知識考查；(2)20分鐘的施政演說；(3)現(xiàn)場答辯。從中產(chǎn)生最佳競聘者，由董事會確認(rèn)。董事會聘任經(jīng)營者后與其簽訂合同，明確任期目標(biāo)、經(jīng)營者的權(quán)利、義務(wù)、報酬和風(fēng)險責(zé)任。

    第三是競爭激勵。我們來看看許繼的作法，他們實(shí)行的任期制、年度考評制和末位淘汰制都是競爭激勵的具體形式。

    任期制：競聘上崗的中層經(jīng)營管理人員實(shí)行三年制任期，任期屆滿職務(wù)自動解聘。任期屆滿可以與其他競聘者同等條件參加新一輪的招聘竟標(biāo)，否則即視為自動下崗。崗位發(fā)生變動后，其收入和其他待遇也要按新的崗位相應(yīng)變動。

    年度考評制：對中層經(jīng)營管理人員實(shí)行一年一次年度考評、三年屆滿任期考評制度?？荚u內(nèi)容為德、能、勤、績四個方面11個要素，四個方面按百分制考核，其中德15分、能15分、勤20分、績50分；績又分銷售收入增長、利潤增長、高新產(chǎn)品比重、優(yōu)質(zhì)品率、員工收入中活的部分比率和拉開檔次幅度等18項分?jǐn)?shù)不同的小項。考評時由綜合管理部門、質(zhì)量部門、監(jiān)督部門、上級領(lǐng)導(dǎo)和本部門職工分別給每一個中層管理人員打分，其中本部門職工群眾考評的平均分占總分的30%，綜合管理部門、質(zhì)量部門占15%，監(jiān)督部門占10%。

    許繼集團(tuán)是全員淘汰系統(tǒng)，無一幸免，包括總裁在內(nèi)。該制度規(guī)定：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每2年淘汰一個。中層經(jīng)營管理人員根據(jù)考評結(jié)果，每年按5%的比例對末位者實(shí)行淘汰，接近淘汰線的給予黃牌警告。
 
    許繼對所有員工每年都進(jìn)行一次綜合考評，由各單位黨政領(lǐng)導(dǎo)、工會主席、員工代表等組成民主評議小組，對每位員工按工作業(yè)績、技術(shù)水平、遵紀(jì)守法、團(tuán)結(jié)協(xié)作等8項內(nèi)容進(jìn)行百分制量化打分，打分最低者實(shí)行末位淘汰，一線員工按本單位總數(shù)的6%、管理人員和科技人員按本單位總數(shù)的8%的比例解聘下崗和降低待遇。工人每年淘汰6%，由正式工轉(zhuǎn)為臨時工，每月300元，沒有獎金，有保險，時間一年，時間一到，考評結(jié)果仍在6%之內(nèi)，就是說仍不能實(shí)現(xiàn)競爭上崗，就被解除勞動合同。

    幾年來，許繼先后有160名管理人員從管理崗位淘汰，三分之一左右的產(chǎn)品研發(fā)人員分流到工程設(shè)計及服務(wù)崗位或從工程設(shè)計及服務(wù)崗位分流到車間，300多名一線員工下崗(內(nèi)退)或降低使用待遇。

    日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D級部門。這種做法充分利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

    美國西南航空的內(nèi)部雜志則經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對準(zhǔn)時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字；并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名；還列出業(yè)界的平均數(shù)值，比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，員工會加倍努力，期待趕上人家。

    對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。因為這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認(rèn)識，也沒有關(guān)系，這樣整個操作程序就可以完全在公開的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近聽說北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負(fù)責(zé)，干部要從260人裁減到80人。