瑞士達沃斯論壇提出21世紀具有國際競爭力的企業(yè)的3個標準是：企業(yè)內(nèi)部組織外部化；全球知名品牌；協(xié)同電子商務(wù)。dhl當之無愧的成為國際知名公司，他的業(yè)務(wù)運作和產(chǎn)品創(chuàng)新引領(lǐng)快遞市場的發(fā)展，其成功的關(guān)鍵主要有以下幾點： 

　　1、 快遞行業(yè)的競爭最終落在網(wǎng)點、服務(wù)和品牌這三方面。 

　　作為最早進入中國的國際速遞巨頭，dhl和中方合作伙伴中外運所共同組建的中外運-敦豪國際航空快件有限公司目前已在國內(nèi)建立了最大的速遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全國各主要城市開設(shè)有56家分公司，覆蓋全國318個城市，這樣廣闊的服務(wù)網(wǎng)點成了其他競爭對手難以快速逾越的屏障。同時dhl還于今年組建了香港轉(zhuǎn)運中心，進一步提升中國快遞服務(wù)質(zhì)量和速度。從2004年初到現(xiàn)在，dhl在亞太區(qū)的投資占其全球投資的近三分之一，而其中對中國的投資超過任何一個亞太區(qū)國家或地區(qū)。

　　dhl在上海建成的聯(lián)合快遞中心里，采用了堪稱當今世界最先進的操作系統(tǒng)。由于貨機停機坪設(shè)在作業(yè)中心門口，貨物可以全部自動分揀、直接裝載、就地上機，大大降低了貨機的等待時間，使貨運周期縮短了近一倍。另外，dhl還通過edi技術(shù)系統(tǒng)與海關(guān)對接，使得進口包裹、文件在航班落地前實現(xiàn)清關(guān)，出口貨件在飛機起飛前2小時內(nèi)清關(guān)，大大縮短了清關(guān)和轉(zhuǎn)運時間。dhl認為選擇商用航班，能在最快時限把貨件送到客人手里。比如，從上海到美國，選用不同的航空公司，快件就可以通過3個班次及時發(fā)送。因此dhl敢向顧客保證：今日下午交寄的貨件，明日下午就可以到達東京、吉隆坡或是雅加達，后天上午就可以到達洛杉磯、舊金山或是西雅圖。 為了提高服務(wù)質(zhì)量，dhl將it技術(shù)廣泛應(yīng)用于快件服務(wù)領(lǐng)域之中，并利用其先進的服務(wù)設(shè)施，向客戶提供一流的跟蹤查詢服務(wù)， dhl最早推出全球貨件跟蹤系統(tǒng)用于客戶查詢服務(wù)，通過該系統(tǒng)，在dhl中文網(wǎng)站儲存著每張編碼運單上記錄的數(shù)據(jù)，無論快件走到哪兒，貨件在運送途中的各主要階段都可以被及時跟蹤；客戶每天24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對國際貨件的完全控制。 

　　2、 重新整合業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置，提供優(yōu)質(zhì)及個性化服務(wù)。 

　　隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加劇，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正發(fā)生著前所未有的變化，要想在今后的競爭中立于不敗，企業(yè)就必須為對顧客及市場的變化快速應(yīng)對，將優(yōu)勢資源集中于供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)，將其他非核心的業(yè)務(wù)外包，以提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本，減少庫存。所謂供應(yīng)鏈，簡單地說就是把買賣的交易過程連接在一起，就好象用一條鏈子給串聯(lián)起來。在商業(yè)社會，無論是做什么生意，都離不開買與賣，俗話叫“做買賣”，向別人買材料、自己加工或包裝，再賣給另外的人。簡單的買賣，在運作上不會費太大的事情；復雜的買賣，運作就不那么簡單了。在接到下游買主的訂貨時，就要拿到材料來加工、生產(chǎn)、包裝，然后送貨、收款；萬一材料不足，就要向上游購買，同樣的要進行下訂單、收貨、清點、付款等程序。如果同時要加工、生產(chǎn)或包裝很多種產(chǎn)品，就要向很多上游廠商采購原材料，同時也要供給許多家下游的買主。這樣，“做買賣”就變得復雜了，多半會產(chǎn)生時效性的問題。如果在做生意過程中，各種運作過程在時間上拿捏不準的話，就會出現(xiàn)不是存貨太多積壓資金，就是存貨不足買主只好轉(zhuǎn)向他人，或者是自己的生產(chǎn)設(shè)備不敷使用或閑置無事可做。供應(yīng)鏈管理（scm）就是要把一條鏈子進行整條管理，讓每個環(huán)節(jié)在時效性上恰到好處，即達到所謂的“just-in-time”，這正是scm的精髓所在。馬克思指出：“流通時間越等于或近于零，資本的職能越大，資本的生產(chǎn)效率就越高，它的自行增值就越大。”這就告訴人們，物流時間的縮短，可以把物流過程中節(jié)約的資金再投入生產(chǎn)領(lǐng)域，使資金發(fā)揮更大的效益。

　　中國正日漸成為全球加工工廠，許多高成長行業(yè)，如高科技，電信，汽車，電子，石油及能源、化學制品等，將制造總部設(shè)到了中國，如通用，微軟等世界500強企業(yè)，他們是市場中最有潛力的客戶群，占有80％的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。dhl針對這些企業(yè)特點，如運輸時間要求精確，運送的貨物價值較高，安全性方面要求高等，為這些大客戶量身設(shè)計有效的供應(yīng)鏈解決方案，并成功管理供應(yīng)鏈的實施和運作，這正是dhl的關(guān)鍵成功要素。2004年3月，dhl在上海推出“dhl定時特派”，根據(jù)客戶需求將快件于次日9點或正午12點之前派送到亞洲主要城市；4月，針對快件在運輸途中因意外發(fā)生的損失或丟失，dhl推出“快件價值保險”服務(wù)，成為唯一一家提供此類增值服務(wù)的快遞公司；5月，總結(jié)多年國際快件的運作經(jīng)驗，在母公司德國郵政高層訪華后，揭開了進軍中國業(yè)務(wù)禁區(qū)的序幕－國內(nèi)包裹快遞，因為《郵政法》中規(guī)定信函業(yè)務(wù)由郵政專營，但對包裹沒有限定，所以dhl聰明的打了一個“擦邊球”，而這一舉措更深的用意則在于對跨國公司客戶提供在中國快遞市場的“一站式快遞服務(wù)解決方案”，即滿足在華跨國客戶通過一個帳號，一張帳單，一個客戶服務(wù)熱線就可解決全球性快遞服務(wù)的需求。 

　　3、 搭建了快遞服務(wù)的平臺和完善的服務(wù)內(nèi)容后，dhl的運營管理模式則是其贏取勝利的又一保證。 

　　擁有30多年跨國公司管理經(jīng)驗的德國dhl，已建立了成熟的公司管理體系和健全的制度，在贏取中國市場的大戰(zhàn)中，dhl充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統(tǒng)一服務(wù)標準，并定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務(wù)的質(zhì)量。在公司治理中，dhl采用分公司制，這些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，他設(shè)有市場，銷售，客戶服務(wù)，作業(yè)，財務(wù)等所有業(yè)務(wù)部門，這樣保證了dhl統(tǒng)一的服務(wù)標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態(tài)勢，及時應(yīng)變。到2004年底，dhl已達到56家分公司，其資產(chǎn)回報率連續(xù)3年保持在20％以上，可謂物超所值。 

　　4、 21世紀競爭最終體現(xiàn)在人才的競爭上，這不論任何行業(yè)都得以體現(xiàn)。 

　　以中國ems（中國郵政）、宅急送、天地快運等領(lǐng)銜的我國速遞業(yè)目前還局限于點到點、戶對戶的單一速遞模式，尤其是眾多私營個體快遞公司，服務(wù)范圍更是狹窄，在很大程度上還充當著“跑龍?zhí)?rdquo;的角色。出現(xiàn)這種現(xiàn)象雖然與我國速遞企業(yè)的規(guī)模普遍偏小不無關(guān)系，但問題的癥結(jié)主要在于認識上的差距。例如，長期以來，由于中國ems在速遞市場上一直處于壟斷地位，從而養(yǎng)成了ems“以我為主”的“坐商”思想，不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務(wù)的范圍，而是依靠傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)吃“老本”而裹足不前， 經(jīng)營理念的差距不僅體現(xiàn)在對速遞業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的認識上，還體現(xiàn)在對速遞人員素質(zhì)的重視程度上。 國際速遞公司早就認識到，速遞業(yè)務(wù)作為終端物流服務(wù)，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質(zhì)的高低對企業(yè)開拓新客戶，鞏固老客戶無疑至關(guān)重要。dhl公司一直把提高速遞人員的素質(zhì)看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣甚至走路速度等都形成了一套完整的規(guī)范，而國內(nèi)速遞企業(yè)在提高員工素質(zhì)方面，由于重視不夠，投入較少，結(jié)果使得速遞人員的素質(zhì)普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業(yè)的形象，削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。 

　　dhl在中國的成功，固然與他的合作伙伴中外運集團密不可分，但他的經(jīng)營理念和獲取利潤的方式非常值得中國快遞公司借鑒，不斷細分市場，將內(nèi)部資源集中到核心競爭力，即知識、信息能力及服務(wù)能力上，通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理復雜的供應(yīng)鏈，這正是dhl公司的價值所在。在快遞市場達到充分競爭后，這將會成為未來持續(xù)增長和盈利的趨勢。